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从嘿客的16亿教训,到国安社区的关店潮,再到苏宁小店万店计划,社区综合服务店的未来在哪里?
以社区店为载体做社区经济的企业这几年涌现了很多,但是这种以重资产来运营的企业这几年突围的并不是很多,反而失败案例比比皆是,并且都是以惨痛的代价结束。

顺丰嘿客难逃16亿亏损



在2014年5月18日,顺丰嘿客正式推出,并且短时间内就铺了2000多家。一时间让商界、物流界人士都惊呆了,看不懂顺丰在搞什么,在2014年正是社区O2O风口最热的时候。

诚然跨界风险大,业内前辈不无道理。顺丰嘿客还是遭遇了滑铁卢,2015年,在经历一年失败之后,顺丰嘿客改成了顺丰家,但依然没有扭转局面,连续下来产生了巨额亏损。

据顺丰借壳上市的鼎泰新材披露的财报数据显示,顺丰“已剥离业务商业板块”自2013年至2015年亏损分别是1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元,相加亏损16.06亿元。而亏损的原因,报告中称“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。

这也意味着,在2013—2015年,顺丰因为线下店的探索亏损已经达到16亿,如果再算上2016年的亏损,很明显将会超过16亿。

顺丰嘿客的模式是:门店通过海报、PAD等方式展示海量商品,客户预付货款购买商品,顺丰速递到家;或者是客户到店体验实物商品,并通过二维码扫描、门店PAD等多种形式下单,不上网就进行网购。

顺丰嘿客诞生,一度被行业人称“四不像”。

一不像、图片展示不如线上展示更全、更详细;
二不像,没有线下大店的体验感;
三不像,没有便利店的即时性;
四不像,没有线上电商巨头烧出的价格战。

在顺丰嘿客的门店,没有产品陈列,只是通过海报、PAD等方式展示海量商品,客户预付货款购买所需商品,并可享用顺丰的高质物流服务。

这种只看展示图片,无法现场购买,基本上就是类似线上电商的翻版,看图片、无法体验,下单再说。

线下的消费是大件需求体验感、小件需求即时性消费。这两种消费的区别就是低频、单价高与高频、单价低的特点,前者集中在大店、后者集中在便利店。

线下的大店的体验优势,算是能够帮助线下守住阵地的一个优势,特别是对于中端、中高端产品而言,成为重要的杀手锏,中端、中高端消费的相对价格敏感度不高,更注重体验,这是线上提供不了的,当然这两年,线下店也在搞线上、线下同价,避免沦为体验店的命运(线下体验、线上下单)。

而嘿客的图片模式,难以让客户体验,基本上没有可比性。

同时,对于线下的另一种小店——便利店,嘿客更是劣势满满,便利店的一个优点就是——快,极为便利即时性的即时性购买,可以说快的不能再快了,就是京东的一日几送都没有可比性,很多人都是买包烟、买瓶饮料就办事走了,根本无法等待、等你一会送来,同样,便利店的这个特点,嘿客也没法比。

这就是顺丰嘿客当时所面临的问题,它给客户创造的价值在哪里?或者说客户的买点、消费点在哪里?大件要么不如网上更全、更便宜,要么不如线下百货体验更好,小件不如便利店快,真不知道让客户买什么,而客户不知道买什么、消费什么,它又何来营业额?

顺丰嘿客是以一种颠覆传统的方式和想法横空出世的,但恰恰这种对传统商业逻辑的完全忽视使得它陷入定位尴尬的境地。

顺丰嘿客店为什么做不起来?嘿客店失败的根本原因在于嘿客店到底是作为一个流量节点还是作为物流节点这个定位不清晰。作为终端流量入口,其密集度远不及已经相对成熟的社区便利店,并且其SKU数也远不及社区便利店及京东淘宝等电商平台,用户感觉不出足够超越性的体验。

而作为终端物流节点,一来顺丰本身已经在终端铺了很多的快递点,嘿客店面并没有带来太多超越性的价值(属于重复建设)。二来顺丰嘿客店通常选择人流量较大的地方,租金成本较高,且店面较小,无法满足货物周转所必要的腾挪空间。所以,嘿客店的失败是必然的。

国安社区迎来关店潮落幕将至



在互联网巨头和资本市场的推动下,生活服务类APP在前两年呈现出井喷式的爆发,但是由于线上与线下融合发展的社区服务平台模式仍然不够成熟,鲜有公司可以有效全面满足社区用户的多样化需求。在这样的情况下,国安社区应运而生。

国安社区自2015年成立以来,以“让社区生活更丰富、更便捷”为使命,通过互联网、云计算及大数据、人工智能等创新技术,为社区及社区居民搭建起线上、线下相融合的一站式社区服务共享平台。

2016年10月30日,对自己未来满怀信心的国安社区召开了“连接·无界”品牌发布会。

2017年对于国安社区来说也是名声大噪的一年。靠着中信国安的资本支持,在 10 月份举行的发布会上表示进驻了北京、天津、上海、辽宁、云南、广州、深圳八个城市,在全国开业的门店有 427 家。

除此之外,国安社区的产品体系也在这一年内逐一揭开面纱。国安社区从众多业务中分化出了家务事、老年之家、商业创新、国安优易、公共服务和国安健康六大服务板块,辐射本地生活、五保服务、社区养老、社区金融、社区购物、社区文化等多领域服务。

另外国安社区同年还组建了以国安侠为代表的完善服务体系,整合居民生活的多维度需求,通过手机APP、400电话、微信端等8大触点,各个年龄层的社区居民,都可以用最快的方式,找到国安侠。国安社区在当时线上拥有40多个频道、900多个品类、14万个SKU。提供的产品服务除了基本的购物、家政、养老服务外,跟社区居民相关的服务,国安社区都做,一副“容纳社区一切可容之事”的姿态。

当然,这一年中也有不少人对于国安社区究竟是什么物种,靠什么盈利等问题提出过疑问,对此国安社区回应称:“国安社区从立项之初就说自己是供应商进入社区的高速公路,我们的主要盈利模式来自于为供应商赋能,为社区物业赋能,降本增效,国安社区从这部分效能中收取少量的服务费。但国安社区不是营销平台。”

背靠中信集团和国安集团的国安社区从一出场就占据着各大社区生活服务平台的“C位”。但是令人意外的是,在2017年大举扩张版图的国安社区,在2018年突然沉寂了。最重要的一个标志就是国安社区开始大刀阔斧地缩减门店,以北京地区为例,作为国安社区的主力城市,也没有逃脱关店超过40%的命运。

当然国安社区也清楚,简单的关店并不足够让自己止损。于是,“关店潮”之后,“裁员潮”来了。今年3月国安社区多位员工爆料,国安社区北京开始大规模裁员,涉及员工人数超过1000人,包括主管、经理、总监级别员工。

在业内看来,扩张激进、盈利模式不清晰被视为国安社区“崩盘”的主要原因。

国安社区此前的运营思维过于粗放,只是简单的把各种服务做叠加,现在社区商业缺少的并不是各种服务的拼接搭扣,而是缺少可盈利的业务点。就目前的社区商业现状来看,真正能产生价值的还是零售业务。零售是社区现阶段必须要做的一个突破口。如果没有零售业务做支撑的话,那就没有可盈利的地方,因为社区消费者目前还是为商品付费的意愿更强,为服务费的频次和支出仍相对较低。

“无所不包”的服务也分散了国安社区过多精力,不利于其主营业务聚焦,并给消费者一种“杂乱”但“不精”的感觉。国安社区包含洗衣、保洁、养老、家修、旅游等10项服务内容,但根据周磊的说法,最高峰时,其服务具体种类高达上千种,甚至包含按摩、代去医院排队、买药等服务,过多服务种类也分散了国安社区太多精力。

虽然国安的落幕就在眼前,但是这并不意味着这种“国安模式”的失败。反之,这是一种正确而超前的模式,社区本就是一个容一切能容之事的地方。而社区服务更是一种完全以“人”为中心的服务,所以这种模式本身是没有什么大问题的,社区零售、社区养老、社区文化等这些领域的市场现在也远远没有被深度挖掘。但问题就在于国安社区很明显地忽略了这种模式给自己带来的资金压力,同时也忽略了对上下游企业服务能力的要求以及成熟度。

苏宁小店仍在布局开店



今年上半年,随着苏宁易购先后拿下万达百货、家乐福中国和OK便利店,苏宁小店将获得更多资源注入,服务社区居民生活需求的能力得到进一步提升,“ 3公里1小时美好生活圈 ”的范围正在不断扩张。

目前,据网上信息,苏宁小店已在全国落地近6000家门店,覆盖35000多个社区,同时辐射CBD、医院、学校、企业、交通枢纽等各类场景,服务用户超过1.2亿。

只要消费者处在苏宁小店辐射范围内,就可线上线下同步享受到快捷、实惠、方便的服务。无论是生鲜、快消、百货、3C、生活电器等商品,还是营养三餐、办公用品,均可实现快速采买,一站式配齐,线上下单最快30分钟就能配送上门。

今年8月17日,苏宁小店正式宣布,升级“商品+服务”的小店模式,推出服务品牌“生活帮”。据悉,依托“门店+APP”、“商品+服务”的运营模式,苏宁小店将苏宁帮客家政服务与快递代收发业务进行有机整合,并在门店单独划分出了两大服务的线下服务区,即生活帮。苏宁小店总裁鲍俊伟在接受记者采访时介绍,生活帮服务专区升级后,可涵盖家电维修和清洗、家政保洁、甲醛治理、家电回收和安装、收发快递等8大服务项目。

扩张至今,苏宁小店的版本已迭代至第三代。但纵观整个便利店行业,仍然很难找出一片与苏宁小店完全相同的树叶。

苏宁小店仿佛“四不像”的存在:同样是电商便利店,天猫小店、京东便利店都采取加盟模式改造夫妻老婆店,解决小商家端供应链问题,唯有苏宁小店选择直营、将资产做重。在直营便利店队列里,便利蜂选址多在商圈和写字楼区域,苏宁小店却喜欢把店开进社区里。“线下实体+App”模式、三公里范围内1小时达,又似在对标生鲜电商盒马鲜生。

苏宁小店又不只是便利店。为社区团购业务苏小团充当前置仓,成为家电维修、二手房、金融等业务的线下入口,同时又是苏宁菜场自提点、快递代收发点,宛如一个“社区服务大杂烩平台”。

而在3.0模型店中,苏宁小店又塞进了更多功能——餐厅和酒吧。

整体看下来,3.0模型店结构复杂、服务更加完善,兼具便利店、餐厅、社区综合服务平台、场景体验店等多种功能,算是基于2.0小店的一次功能性“增肥”。

但亏损也是苏宁小店面临的问题。

苏宁小店总裁鲍俊伟曾透露,苏宁小店的单店成本在100万元左右;而据市场流传,每开一家小店,苏宁就要承受约33万元的亏损。

据苏宁发布的数据来看,苏宁小店2018年1到7月实现营收1.43亿元,净利润-2.96亿元,债务高达6.53亿元,而截至2018年7月31日,苏宁小店全国开出878家,这意味着,每开一家苏宁小店则亏损约33万元。此外,据2019上半年财报显示,苏宁小店仍处于阶段性亏损。

社区店的热度依然会持续

中国城镇化的进程还有一个过程,在这个过程中,一二线城市仍将不断壮大和完善,三四线及更底线的县镇市场,消费增速空间巨大,中国零售业也会因此快速演变和进化,呈现更多业态共存的局面。

最直观地从地理角度来说,不同的商圈对应着不同的零售业态,一级商圈为全城性的商圈,二级为区域商圈,三层社区商圈,最后一层商圈则是社区、楼下。从零售业的发展趋势来看,正在呈现出一种距离消费者更近的态势,大型商超也推出了各类mini店,打入社区。

社区不仅是生活的场景也是消费的场景,而且随着90后00后这代人群逐渐成为消费的主力军,他们更习惯于进场化消费,就近解决问题,节省时间。

而且社区店的功能及服务人群也会越来越清晰,比如便民服务中心,主要围绕家庭快消品以及到家服务,还有针对老人的,居家养老中心,针对的儿童的,成长中心或者教育服务综合体等。

总之,社区店是一个集服务、交付、触达、体验的场景,是不可能被互联网替代掉的,尤其是在社区的生活场景下,更需要一个线下店来支撑整个服务。

所以社区店永远都不会缺玩家,除了一些互联网大佬在布局社区店以外,很多地产物业依然也在自己所管理的社区布局自己的社区线下店,社区综合服务中心。

作为平台没有创造新价值将是最大的瓶颈

嘿客也好,国安社区也罢,还有一些死掉的创业项目,根本问题在于没有盈利模式,很多企业习惯于做综合性平台,这是必然趋势,但是不能停留在搭建个平台,整合好商家,结束了。

现在的电商如此发达,一定不会缺你一个卖货的,所以,你的存在一定要讲出个所以然来。用户消费是刚需,但是从你那消费就不是刚需,要给用户去你那里消费的理由,商家需要的不仅仅是一个能够带来客流的渠道,而是能够给他带来实实在在的订单。

所以这个时候我们去复盘发现大部分的企业还是在做简单的信息对接的服务,这个事情到现在来做已经没有任何意义。

创造的新价值,也就是解决方案输出的过程,即为消费者赋能也为合作商赋能,可以从以下5个维度来判断。

时间成本,因为现代人群的时间非常少,几乎没有时间去逛超市买菜,所以这种服务距离的拉进减少了用户没有必要的时间支出。而且从周期性服务来看的话用户很清楚什么时间应该做什么事,就避免了和商家之间时间冲突的问题。

时间成本不单单是在交付环节省时间,在交易环节同样要节省时间,举个例子,既然输出的是解决方案,所以给到用户的选择一定不会很多,运营商来做好严选就可以了,保证给到用户是好东西,用户不需要花时间再去选择。

尤其是80/90后的消费者,时间观念会更强,生活节奏非常快,所以在家庭的日常消费上,是不愿意付出太多的,不像退休的老年人,时间比较充裕。

金钱成本,平台的价值是帮助用户省钱,一定要在模式上创新,如果只是简单与供应商对接的话,不会有什么价格优势,除非囤货,但这种做法价值,不应该是社区平台企业应该做的事情。

从省钱的角度来看,一定不是通过压榨供应商或者去掉中间环节,所换取来的,不长久也不符合商业规律,而根源一定是在消费终端,只有订单集中化,生产成本才会低,周转效率才会提升,到消费者那里,价格才会降低。

安全成本,社区经济场景下覆盖的服务主要是围绕家庭的衣食住行,尤其是上门服务,为什么很多用户家里东西坏了要维修首选物业,因为物业毕竟在小区里,有一定的熟悉度,为什么越来越多企业在小区里开线下店,也是建立一种熟悉。

在小区里的很多生意都是靠口碑做大的,所以在熟人的推荐下交易更容易形成。

所以在社区场景下,安全指数的提升,主要是由于社区的属性,来解决的。

再比如邻里游,这样的旅游服务为什么很多企业开展的非常好,主要还是因为邻里一起出行,比社会上的旅游团要安全,以为是邻居,是熟人。

所以安全指数的提升和小区本身的属性有很大的关系。

健康成本,所谓的健康主要还是指生活方式,生活方式涉及到了衣食住行的方方面面,而更多的是在吃上面,所以这几年做农业,有机生鲜的企业特别多,有机生鲜肯定是更健康,因为很多商家宣传的都是不打农药,但是真正影响一个人的健康,并不是,是否吃有机生鲜,而是他的生活方式。

现在很多年轻人都是处于亚健康状态,主要的问题就是生活方式不对,比如,熬夜,饮食不规律,大鱼大肉,等等。

其实很多人知道自己的生活方式不好,但有时候又不知道如何改善,或者是不能坚持去改善。这也透露出了一个很大的需求,也就是生活方式病。

我们看到很多的平台企业也在推生鲜,也包括有机生鲜,但其实转化率会很低,因为你在用户心理就是一个卖菜的,和超市,马路边摆摊的没有任何区别。

所以如果沿着生活方式去思考的话,买菜是刚需,但是好的生活方式更是刚需,所以在产品的设计上就有很大的想象空间了。

决策成本,也就是用户在一个平台如果长期消费的话,一定是基于信任,解决方案的背后一定是建立在信任的基础上,所以基于人的服务是非常重要的,建立信任是一项平台能够可持续发展的基础,所以很多企业不仅仅是物业公司,很多服务商也在培养自己的管家,就是为了通过管家与用户建立更深的关系。

没有清晰盈利模式是导致企业失败的根本

一个企业的商业随着新技术的出现也在发生着变化,但是盈利模式只有那么几个,差价,渠道,广告,会员制和金融,所以一个企业的发展是盈利模式决定商业模式,更不要把商业模式简单的等同于盈利模式。

如今在社区经济领域有很多企业并不清楚自己的盈利模式,比如做个平台,一方面整合商家,另一方面对接给用户,中间抽商家的提成,看似很完美,但实际上做起来的话效果并不是很好,因为这种方式对于商户来讲是不稳定的订单,同时对于用户来讲并没有得到真正的实惠,除非平台补贴,最大的问题是,不好界定盈利模式,是差价还是渠道服务费,所以平台在运营上也是一团糟,最终导致服务商没有耐心和平台玩下去,一拍两散。

所以盈利模式的选择对于平台的发展来讲非常重要,不同的盈利模式决定了平台的运营策略。

社区店,也可以称之为社区服务综合体,一定是社区的标配,而且会出现不同类型、不同功能的店,开店的房租和人工成本固然重要,但是盈利模式的选择更重要。
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